Puntos clave que determinan el éxito de un proyecto de alta inversión (o pronostican el fracaso)

Una inversión es un tema serio. La importancia y tamaño de un proyecto no es determinado por la cantidad de dinero a invertir, sino por el nivel de esfuerzo que le está representando a la empresa, así como por el nivel del impacto que se espera con la realización de la misma.

Se debe tomar como un tema muy en serio pues existen ejecutivos que, lamentablemente, ejecutan un proyecto viéndolo como una oportunidad personal de sobresalir (beneficio personal-profesional de corto plazo) más que el esfuerzo de la empresa por llegar al siguiente nivel de crecimiento, donde el beneficio del ejecutivo puede aparecer hasta el mediano o largo plazo.

La realización y evaluación de grandes proyectos de inversión, tienen diversas vertientes desde las cuales se pueden desarrollar variados puntos de vista, que llevan a converger hacia el análisis final de la solución.

En el artículo anterior, comentaba acerca de mi experiencia a través de los años observando y analizando muchos casos en diversas industrias. Fueron vivencias únicas junto a responsables de proyectos, diseñadores, fabricantes, instaladores y ejecutivos de alta dirección. En cada nivel, cada perspectiva es diferente y cada punto de vista, a la vez, complementa a los demás niveles en el entendimiento final. El análisis post-mortem de un proyecto arroja buenas experiencias para próximos casos.

Como resultado de estas vivencias, las conclusiones las he sintetizado en una serie de aspectos y puntos clave de análisis, que recomiendo deben tomarse en consideración durante el proceso de evaluación y decisión en la elección de proveedores para el diseño, fabricación e instalación de equipos y sistemas de fabricación y soluciones de cualquier industria, especialmente en los casos de inversiones en “Capital Equipment”.

De manera recurrente en los análisis post-mortem, estos puntos clave aparecen como diferenciadores del éxito o fracaso en los proyectos de alta inversión. Tenerlos en consideración de manera previa pueden asegurar resultados y experiencias de éxito de corto, mediano y largo plazo para las empresas.

ASOCIARSE CON LOS PROVEEDORES

De manera tradicional, una inversión es comparada en analogía con un matrimonio, y lo es de una forma muy acertada pues nada será igual una vez que inicie, sin importar si las cosas salen como se planean o no. Asociarse con los proveedores es vital, no solamente tratarlos como proveedores de soluciones y equipos sino involucrarlos al nivel de compartir el compromiso, los riesgos y el éxito.

La comunicación es la piedra angular, la humildad de reconocer la necesidad de aprendizaje mutuo es la columna vertebral del proceso, entender que uno es el experto en el producto y el otro en el sistema es la simbiosis del éxito. Hacer equipo de manera interna es importante, pero es todavía más importante involucrar a los proveedores de manera previa y mantener el involucramiento posterior al término del proyecto. Lograr esto último determina el nivel de madurez y seriedad con el que se realiza una inversión.

INGENIERIA

La originalidad, el desarrollo de tecnología, propiedad de patentes y todo lo que sea reflejo de la inversión que un proveedor realiza en sí mismo para desarrollar soluciones es un signo de alta confiabilidad.  La piratería es un tema de debate que me gusta abordar cuando se presenta la ocasión, el tema tiene sus aristas de ataque y de oportunidad. Cuando la idea de un tercero es tomada y desarrollada a un nuevo nivel para ser ofrecida al mercado, tiene sus méritos y su alto grado de confiabilidad.

Cuando una idea es tomada de un tercero, copiada y solamente es maquillada buscando ocultar el descaro de la piratería, el nivel de confiabilidad es de lo más bajo pues ofrecerán una solución de bajo costo, pero sin la capacidad de resolver situaciones no previstas o mejoras futuras. Cada empresa requiere de una solución propia, debe llevar su propio sello.

EXPERIENCIA

En ocasiones encontramos dos proveedores con soluciones parecidas, pero con un diferencial de precio importante. En la mayoría de los casos, por un lado, se tiene a un desarrollador original y por otro lado un implementador de ideas desarrolladas. La diferencia radica en la propiedad de la solución. No es lo mismo desarrollar desde cero una solución que desarrollar la misma en base a soluciones predeterminadas y adaptadas, en base a “machotes”. El primer proveedor estará cobrando por su originalidad, su desarrollo de tecnología y su garantía de satisfacción respaldada por el aprendizaje de años de conocimiento y experiencia. La experiencia siempre hace la diferencia.

Haciendo una analogía, parecido ocurre cuando una persona consulta un padecimiento con dos doctores, el primero tiene 30 años de experiencia en la patología que la persona adolece, mientras que el segundo tiene apenas un par de años. Ambos ofrecen un tratamiento similar y, desde luego, a diferente costo cada uno. Probablemente el primero escribió el libro en el cual el segundo aprendió el remedio. La diferencia es que el primero podrá hacer correcciones y ajustes conforme el tratamiento se esta llevando a cabo, gracias a sus 30 años de observar estos casos. Mientras tanto, el segundo probablemente termine llamando al primero para obtener una opinión ante un escenario atípico, siendo a final de cuentas el paciente quien termine pagando los honorarios de ambos, de una u otra manera.

En ocasiones se genera una predisposición de no contar con el capital suficiente para acceder a un proveedor de alta experiencia, por comentarios recibidos de terceras entidades. Tal y como el caso de los doctores, vale la pena pagar al menos la consulta. Nunca escucharán (y si les sucede, es un mal indicador) decir a un doctor cuánto le cobro a otro paciente por llevarle un tratamiento, cada caso es distinto y puede ser que tu remedio requiera menor inversión. Pagar por una consulta experta puede llevarte por un mejor sendero cuando existe la limitante del presupuesto. La experiencia cuesta, pero también entrega, y garantiza, mejores resultados. No todo es perfección, los expertos también cometen errores.

 

FABRICACION Y ENSAMBLE – Origen vs Outsourcing

Las distancias, las fronteras y la comunicación global se han acortado gracias al increíble desarrollo de las telecomunicaciones. Sin embargo, el costo de logística y traslado de activos fijos de un lugar a otro es un tópico que mantiene una participación bastante activa, y decisiva, en las evaluaciones de proyectos.

La distancia geográfica entre las empresas y proveedores se ha buscado reducir con estrategias de fabricación en sitio, dando excelentes resultados y optimización de costos desde el punto de vista económico. Lamentablemente esta estrategia, para un gran número de casos, trae consigo un degrado en la ingeniería y calidad del producto, sistema y/o solución en cuestión. Los productos que son parte de un ensamble, que pueden ser empacados y desempacados sin la necesidad de modificar sus propiedades mecánicas, que son fabricados de manera continua, son los productos que pueden ser desarrollados, fabricados y ensamblados en sitio, lejos del origen, ya que es una operación en una línea de tiempo continua y sostenida. 

Hay sistemas y productos, especialmente los que tienen impacto directo en la manufactura productividad y calidad de productos para la empresa, que serán producidos una sola vez y que se espera tenga una durabilidad de funcionamiento de largo plazo, en la mayoría de los casos son más conveniente sean desarrollados, fabricados y enviados desde el origen a que sean elaborados mediante una tercerización de actividades en sitio. La retroalimentación rápida entre la ingeniería y la fabricación, las instalaciones para manufacturar y hacer pruebas finales garantizan la más alta calidad.

La tercerización funciona cuando existe una asociación formal, y con calidad espejo, entre el proveedor y su correspondiente proveedor de servicio, existiendo una similitud de infraestructura entre ambos.

En analogía, imagina que estas tomando la decisión de comprar un auto de lujo. Tomando la decisión entre ir a una agencia de autos y pagar por el auto $40,000 USD, de los cuales, asumiendo sin conceder y a grandes rasgos, estas pagando alrededor de $5,000 USD de transportaciones y logística, y al menos otros $10,000 de ingeniería, servicio, infraestructura, certificaciones, etc.; y la otra vertiente de decisión es comprar un auto a una empresa que te ofrece un auto muy similar al que quieres con la diferencia que conseguirán los materiales en tu ciudad, algunas personas y podrán armarte el mismo en el patio de tu casa, todo por $25,000 USD. Bastante extrema, pero muy válida analogía. La respuesta de elección es obvia.

Ahora, aquí entra como se ven algunos ejecutivos que, si estuvieran comprando el auto para su uso personal, sin pensarlo pagarían los $40,000 USD, mientras que, si el auto fuera para que alguien más hiciera mandados en la empresa, estarían considerando mejor comprar 2 autos de $20,000 USD, sin importarle la seguridad de las personas, ni los costos futuros que la empresa afrontará por esta decisión. ¿Por qué no aplicar el mismo criterio cuando se trata de una inversión de $1 millón de USD?

 

SERVICIO

El Servicio Post-Venta nunca es tomado en cuenta sino hasta que se ha terminado un proyecto y se necesita servicio por parte del proveedor. La experiencia y los años de servicio tienen un peso importante pues los usuarios del producto y/o sistema adquirido experimentarán un servicio experto o la total ausencia del mismo. Por lo general, lamentablemente, los que toman decisiones no tienen que operar ni mucho menos lidiar con la necesidad de servicio post-venta.

Tomando la analogía del punto anterior, el proveedor de $40,000 USD ya está incluyendo la infraestructura y experiencia necesaria para atender satisfactoriamente cualquier requerimiento, reclamo y/o garantía. Por lo general el segundo proveedor carece del mismo o se siente capaz de improvisar ante cualquier requerimiento que se presente. En muchos de los casos, el servicio está atado a una persona la cual en ocasiones en un problema enorme poder localizar para que atienda un caso urgente.

COMITE DE EVALUACION EXTENDIDO

El comité de evaluación extendido hace referencia a incluir de manera directa a quienes serán los usuarios finales del sistema, solución y/o producto a ser adquirido mediante la inversión. Tal y como vimos en el punto clave de Servicio, puede ser que un equipo, al ser demasiado innovador, va a requerir mucho apoyo por parte del proveedor, los usuarios finales detectan estos puntos de manera inmediata. Otro ejemplo común es que el rápido crecimiento de la empresa vislumbra que se pueda requerir desarrollar una futura solución sobre la solución que se está realizando actualmente. Tener la visión 360 grados de lo que la empresa está viviendo y de lo que está por venir, requiere de la participación de la mayor cantidad de áreas posibles.

En el caso de sistemas de manufactura, los operadores con mayor antigüedad, y verdaderos expertos del producto, por lo general aportan valiosa información y consideraciones que pueden tomarse en cuenta desde el inicio. Cuando una persona no es tomada en cuenta y después se le notifica que será el nuevo dueño de una inversión importante, su actitud no será de lo más positiva. En este caso estamos formando jueces de la solución, que se empeñaran en decir todo lo que la solución carece para que funcione mejor. Cuando una persona es involucrada desde el inicio, de manera directa o indirecta, estamos formando socios, cómplices de la solución que sentirán el orgullo y el compromiso de sacar adelante la misma.

Tener presentes estos puntos abre la perspectiva de las consideraciones que deben tomarse en cuenta antes y durante el proyecto, a la vez que proporcionan un excelente punto de referencia al análisis post-mortem del proyecto.

¡Tengan un excelente día!

 

Pedro Castillo

 

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”

10 Puntos que desarrollan y afianzan tu experiencia evaluando proyectos de alta inversión

Participar en proyectos de alta inversión siempre es atractivo para todo profesionista, es la oportunidad de inscribirse en los libros de la historia de la empresa al ser parte de las decisiones que marcarán “un antes y un después”, dejar huella y adquirir un mejor posicionamiento para el crecimiento dentro del organigrama.

En este artículo les comparto 10 puntos importantes que se deben tener presentes para desarrollar y afianzar experiencia durante el ciclo de evaluación de grandes proyectos de inversión, especialmente aquellos relacionados a “Capital Equipment”. Estos conceptos también pueden ser aplicados a proyectos de inversión de cualquier clase de servicios y sistemas.

El presente artículo es el preámbulo para el tema que les compartiré más adelante, donde les hablaré de los aspectos clave de análisis para elegir la mejor solución en un proyecto de alta inversión.

1.- PRIMERAS DECISIONES

Cuando las propuestas de soluciones e inversión por parte de los proveedores empiezan a llegar, el monto de la inversión, por lo general, es el punto de referencia principal que empuja propuestas hacia una decisión de aceptación o descarte, se tiende a proceder de manera muy técnica a descartar opciones cuando se dejan fuera las propuestas con monto de inversión en los extremos, es decir, las opciones de mayor y de menor inversión, enfocándose a las opciones que quedaron “en medio”, en el promedio, que aparentemente ofrecen lo mismo, etc.

Un impulsivo análisis técnico supone de manera instintiva que los extremos generan desconfianza, al pensar inconscientemente en términos de variabilidad, de suponerlos como defectos al verlos alejados, o fuera, de un rango promedio.

Tomar primeras decisiones de descarte siguiendo únicamente un pensamiento técnico-matemático, representa una tendencia de impulso técnico, de ingeniería básica, espontaneidad pura de acuerdo a Seis Sigma cortando las colas extremas que considera precisamente los extremos como algo malo. 

Esta tendencia de realizar acción inmediata es bastante válida, y de carácter mandatorio, en ingeniería de procesos donde se analizan repeticiones y ciclos. En el caso de ingeniería de proyectos, económica e inversiones es un error aplicar este impulso pues se deben considerar, además, factores de estrategia, financieros, planeación, garantías, mantenimiento, crecimiento, entre otras más.

2.- TODAS LAS OPCIONES APORTAN VALOR

No se debe descartar ninguna de las opciones sin ser analizada, no se debe generar antipatía o sesgo de manera impulsiva. La importancia de un comité de evaluación que mantenga una metodología de consenso, con experiencia de acuerdo a la magnitud del proyecto, cubriendo todos los ángulos de interés, es de mucha relevancia para el reflejo de resultados positivos en el corto plazo. 

Cuando es la primera vez y no se cuenta con la experiencia necesaria, los consultores externos pueden participar en apoyar, más nunca en decidir, determinando las ventajas y desventajas de todas las opciones.

Cuando se estudia el caso de negocio para realizar una fuerte inversión en equipos de fabricación, muchos financieros envuelven a los ingenieros y directores de operación en llevar al extremo a los proveedores, a bajar al mínimo posible el monto de la inversión por realizar, justificando que es el camino de la administración responsable y moderna. “Salvemos a la empresa controlando estrictamente nuestros gastos”. 

Un dólar reducido es algo que dejas de recibir, especialmente cuando se trata de inversión en equipos de fabricación.

Se debe tener claro cuándo se debe realizar una reducción en extremo, debe aplicarse con los gastos de operación diaria, con los indirectos, con los consumibles, buscando elevar la eficiencia, trabajando con la verdadera cadena de suministro extendida que optimiza gastos para todos (proveedores, empresa, distribuidores y clientes). 

Mientras tanto en las inversiones, se debe apostar por la mejor solución que aporte beneficios tangibles e intangibles, que haga la diferencia, que genere el antes y después de manera positiva en las operaciones, en la calidad, el servicio y, especialmente, en la contraloría diaria.

3.- PROVEEDORES ESPECIALIZADOS vs OPORTUNISTAS

Los proveedores especializados no viven de “robar” a sus clientes con propuestas de alta inversión, ni tampoco pretenden “estafar” a sus clientes con propuestas de baja inversión. Se debe entender que cada proveedor tiene su modelo de negocio, sus estrategias, que venden experiencia y garantía con autoridad comprobada. Sin embargo, lamentablemente también existen los proveedores oportunistas que viven de dar soluciones aparentes que cubren el corto plazo, generando muchos problemas y gastos en el mediano y largo plazo.

En mi experiencia, un indicativo de estos últimos son los proveedores que van modificando su propuesta haciéndola más adecuada al deseo que a la solución integral. Algunos han llegado a prometer una solución que después no logran arrancar y estabilizar en punto sin inversión adicional por parte del cliente. 

En ocasiones es el vendedor prometiendo nuevas condiciones de la solución, en su afán de lograr la venta, sin tocar base con su equipo de ingeniería acerca de la factibilidad de las mismas.

La diferencia en la inversión, lo que se deja de pagar o se consigue reducir, es en realidad la falta de experiencia que el proveedor no puede cobrar.

4.- ILUSIONES Y CONSECUENCIAS DE REDUCIR EN EXTREMO UNA INVERSIÓN

Con una inversión reducida con ajustes extremos, o como se conoce en lenguaje coloquial “comprando gato por liebre”, por un lado, los libros financieros llegan a tener una mejor apariencia para la amortización de la inversión: “se realizó un ahorro importante” es la frase común de festejo. 

Sin embargo, el ahorro “logrado” en activo fijo en realidad fue trasladado a gastos de “los daños colaterales”, los cuales tendrán que ser explicados por esos mismos ingenieros que no tuvieron la visión de negocio, y a largo plazo, creadores de su propio holocausto estabilizando una operación y aguantando la presión de servicio a clientes. El ahorro inicial en realidad fue “desparramado” para ser aplicado en los siguientes meses, bajo conceptos de estabilización operativa y sobregastos para compensar servicio al cliente.

El instinto de negocio debe estar presente, debe aplicarse y entender sus beneficios intangibles, se debe visualizar el largo plazo. Definiendo el instinto de negocio, se trata del verdadero conocimiento y entendimiento de los productos, procesos y del comportamiento de la industria en la que se trabaja, logrando relacionar estos puntos mencionados con los impactos financieros directos e indirectos en el corto y mediano plazo. 

Se debe mencionar que, para lograr tener un conocimiento y un entendimiento pleno de un caso de negocio, se requiere la habilidad para mezclar análisis, proactividad, mitigación de riesgos y pensamiento a futuro, es decir dominar los 4 estilos sociales para saber aportar desde cada punto de vista.

5.- CONGRUENCIA ENTRE LO QUE SE PIDE Y SE EVALÚA

Debemos tener presente, en todo momento, que los proveedores son especialistas en el tema, que están dispuestos a desarrollar la mejor solución y entregar el nivel de detalle de la misma que sea necesario para poder realizar un buen análisis comparativo. He visto empresas entregar especificaciones en un RFQ, Request For Quotation, y poner a trabajar a proveedores en detalle sobre la misma, siendo después un comité el que evaluará las soluciones desarrolladas, sin tener conocimiento de los detalles solicitados en el RFQ. Es increíble, pero es cierto.

He visto a empresas explicar a proveedores que sus soluciones no son óptimas por haber incluido determinadas características, cuando el RFQ describe el escenario que demanda esas mismas características que, casualmente, son las que incrementan el precio de la solución y que los proveedores que no la incluyeron ofrecieron una solución de menor costo. Se debe ser congruente. Es aquí cuando los proveedores, después de recibir esta noticia del motivo de descarte, con certeza predicen el tipo de problemas que la empresa tendrá al tomar una solución que no incluye los puntos técnicos descritos en el RFQ, aclarando que no es “mala vibra” la predicción, es simplemente la experiencia en el desarrollo de soluciones describiendo lo que ha visto en otros lados.

6.- CUANDO EL PROVEEDOR RECHAZA PARTICIPAR EN LICITACIÓN

Este es el otro lado de la moneda. Se debe trabajar propuestas con diferentes proveedores, crear el benchmarking. No se debe descartar a ningún proveedor de manera anticipada, pero también se da el caso cuando un proveedor rechaza participar en la licitación de tu proyecto. Se debe prestar mucha atención cuando este escenario se presenta. El orgullo de un “comprador” que es rechazado por un “vendedor”, puede cegar una fuente de aprendizaje que genera valor en los análisis comparativos que están por llegar en la licitación actual.

Los motivos principales por los que un proveedor descarte a un cliente se basan precisamente en la experiencia, los proveedores también hacen la tarea y buscan investigar lo más que se pueda por parte del cliente, de sus productos, de su mercado, se cumple la regla que mientras más tiempo en el negocio mayor la experiencia.

7.- MOTIVOS DE RECHAZO COMUNES

A) Las soluciones que el proveedor desarrolla no son las más óptimas para el proceso/producto del cliente. Siendo humildes y preguntar por las razones del cual no son las más óptimas te especializa en las soluciones y te capacita para cuestionar mejor a los proveedores que decidan SI trabajarán en una solución.

B) La inversión promedio que el proveedor sugiere por sus soluciones no genera un retorno de la inversión atractiva para el cliente, ya sea por el tipo de industria en la que se trabaja y/o tipo de productos que el cliente maneja. Obtener detalles de este motivo te permitirá conocer el rango en lo que los otros proveedores deben andar y saber si te están cotizando dentro de lo razonable o no.

C) En algunas ocasiones el argumento de rechazo comprende más aspectos técnicos que sugieren requerir una solución más sencilla de lo que el cliente está buscando o solamente realizar una modificación a algún proceso actual, lo cual te permite conocer mejor la tecnología del mercado y, posiblemente, romper algunos paradigmas. 

Existen muchas otras razones más.

Hay empresas que descartan buscar a proveedores grandes, "caros" o de prestigio importante en soluciones por no querer pasar “la humillación” de ser descartados. Nunca debes auto descartarte, deja que sea el proveedor el que te descarte y te explique los motivos, esto enriquecerá tu conocimiento y te dejará mejor preparado para la evaluación de las soluciones que desarrollen los proveedores que participen.

8.- ETICA Y HONESTIDAD EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Se debe ser honesto en el nivel de conocimiento y experiencia en proyectos, en todo momento es evidente. Ciertas preguntas solo demuestran al proveedor especializado el desconocimiento en inversiones significativas, se puede llegar a pensar si realmente es la persona más indicada para evaluar decisiones de alto impacto. Proveedores que carecen del conocimiento de negocio, o en algunos casos que carecen de profesionalismo, desconocen los impactos de estas inversiones cuando son llevadas a cabo de la manera menos conveniente.

El justificante de “lograr un ahorro en la inversión” ha llevado a empresas a tomar decisiones que, en el papel financiero se ven bastante bien, pero que en realidad desencadena en daños colaterales a la cadena operativa y, en gran consecuencia, en el servicio a los clientes.

9.- CONSECUENCIAS DE TOMAR DECISIONES SESGADAS

Además de los gastos adicionales, totalmente fuera de presupuesto, que se tienen que realizar en consecuencia de adquirir un sistema de inversión reducida, los daños colaterales tendrán un impacto mucho mayor para los cuales todos los involucrados, por lo general, entran en complicidad al no querer cuantificar la magnitud del mismo. 

Calidad en los productos, intermitencia en el servicio de entrega, incertidumbre para cumplir los programas de producción, acumulamiento de materia prima, incremento del desperdicio, detención de entregas hacia los proveedores, cambios en la programación de producción en los proveedores, crisis en la relación con los clientes, desatención a otras partes importantes del proceso por enfocar a todos en resolver a la brevedad posible la estabilidad del nuevo proceso, tiempo extra, altas horas de trabajo generando desgaste personal, etc. 

Puedo continuar mencionando factores, impactos y alteraciones a la estabilidad operativa, se debe tener presente que todo impacto tiene una consecuencia financiera.

En mis años en industrias y servicios, he visto empresas perder presencia en grandes cuentas por caer en la incapacidad de dar servicio en tiempo y forma, incluso he visto a empresas llegar a perder clientes importantes de manera gradual ya que la competencia no descansa, les fue ganando presencia al mancillar su reputación de servicio y calidad.

En estas decisiones hay complicidad en todas las áreas, por lo general las personas que van a terminar operando el nuevo equipo de fabricación no son tomadas en cuenta para dar puntos de vista, y son quienes levantan la mano cuando ya es demasiado tarde, cuando ya tienen el problema en las manos.

10.- CUANDO LAS DECISIONES GENERAN CASOS DE ÉXITO EJEMPLARES

La realidad también puede ser lo opuesto al drama descrito en los párrafos anteriores, una nueva inversión no debe ser motivo de inestabilidad operativa y problemas en el ambiente de trabajo sino de oportunidad de crecimiento para todos. 

En mis años en las operaciones de empresas también he visto, y disfrutado, de arranques exitosos, con una puesta a punto de equipos en par de semanas, de la mano del proveedor en sitio y a distancia, dando los resultados esperados e incluso superando expectativas. Ver a las empresas levantar su operación a nuevos niveles de desempeño y de servicio, desarrollando nuevos productos y dando confianza de eficiencia.

¿Cuál es la diferencia? ¿Dónde están los puntos clave que determinan una inversión que tendrá un arranque exitoso o de pesadilla?

En el siguiente artículo les hablaré de los puntos que responden a estas preguntas. Durante mis años de formación operativa he observado y analizado muchos casos, he aprendido y vivido experiencias junto a responsables de proyectos, diseñadores, fabricantes, instaladores y de la alta dirección de empresas. 

Las conclusiones las he sintetizado en una serie de consejos y aspectos clave de análisis que se deben tomar en consideración, durante el proceso de evaluación y decisión en la elección de proveedores para el diseño, fabricación e instalación de equipos y sistemas de fabricación y soluciones, de cualquier industria: Especialmente inversiones en “Capital Equipment”.

¡Tengan un excelente día!

Pedro Castillo

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”

Estrategias y Directrices … ¿por Estrategas y Directores?

En los últimos 10 años los mercados han venido acelerando su paso conforme se ha estado consolidando la globalización, siendo esto último producto de la interconectividad entre consumidores (redes sociales), la disponibilidad de la información en tiempo real, la desaparición de las fronteras comerciales y el dinamismo global que genera la ansiedad de explorar nuevas opciones, entre muchas cosas más.

Como todo tema que se pone de moda, la gran mayoría de los ejecutivos incluyen en su léxico diario los temas relacionados a la tecnología de información y redes sociales, sintiendo que, por el simple hecho de comunicarse mediante aplicaciones desde un dispositivo móvil, ya están al tanto de la revolución comercial global que se vive con gran intensidad. Esta venda en los ojos los convierte en simples veletas ante la intensidad de los vientos del cambio, confirmando la dirección que el mercado está marcando cuando en realidad deberían ser generadores de energía eólica.

El aceleramiento de los mercados abrió oportunidad para el surgimiento de nuevas empresas y competir contra las “tradicionales” presentando una ventaja de flexibilidad y agilidad adaptándose más rápidamente al forzado cambio que sus clientes experimentaron. Se viven momentos donde “volver a nacer” es más fácil que transformarse, lo cual ha venido causando fuertes impactos en el interior de las empresas robustas, y de toda aquella PYME que no se ha dado cuenta de lo que esta sucediendo. Algunas se consolaron con un forzado deslumbre optimista de saberse líderes en sus respectivos mercados, permitiendo otros tomaran los nuevos pasteles de mercado sin mucha presión.

Ahora, como reacción ante los cambios, las empresas "tradicionales" buscan participar en esos nuevos pasteles tomando uno de los dos principales caminos disponibles: “Volviendo a nacer” (adquiriendo empresas recién emprendidas) y/o transformándose internamente.

Los indicadores de desempeño y rentabilidad de hace 10 años ya no son suficientes, algunos hasta se han vuelto inadecuados, dada la transformación interna de las organizaciones ahora orientadas a los movimientos de los mercados en los que participa.  Los indicadores deben orientarse para responder la pregunta que tan fácil se puede responder a las cambiantes demandas del mercado.

He tenido la oportunidad de colaborar en la transformación exitosa de empresas, tanto de manera acelerada y dolorosa, como de manera pausada y suave, ambos escenarios bajo proyectos muy bien planeados y ejecutados. De la misma manera, me ha tocado ver empresas apostar al crecimiento pero optando por seguir operando sobre modelos obsoletos en estrategias y directrices, que, sin hacer mucho diagnóstico, a todas luces anuncian que van directo a estrellarse contra una pared.

Los mercados cambiaron y seguirán cambiando, las estrategias y directrices internas deben adaptarse para sostener el ritmo sin perder paso. Especialistas de negocios (operativos y comerciales), desde hace 6 años anunciaban a las empresas la inminente necesidad de empezar a hacer cambios, ya que aún había tiempo, aunque ya iban tarde, para salvarse de morir. Ya se nos anunciaba la urgencia de dejar de mirar a la competencia sino de ya realmente empezar a mirar a los clientes, quienes ya se venían convirtiendo en la nueva competencia con sus nuevas exigencias.

Los clientes hoy están mucho mejor informados, ya no es como hace 15 años que no podían escoger opciones más allá que la simple vista, no podían comparar con las tendencias en otros lados del mundo. Hoy es una realidad esa profecía de negocios anunciada, los clientes pueden comprar productos y servicios ubicados hasta el otro lado del mundo, literal, y ser atendidos en el momento que ellos desean ser atendidos. Piensen por unos segundos, analicen y respondan estas preguntas:

¿Todavía creen que las empresas que usan los modelos tradicionales de cadena de valor, pueden enfrentar lo que nunca se les había exigido?

¿Todavía creen que atender y resolver estas nuevas exigencias del mercado, es labor única de Mercadotecnia, del área Comercial, del Director de Ventas, de los responsables de Servicio al Cliente y/o del Director General?

 

La “muerte de una empresa” por "causas naturales de cambios en el mercado”, es una muerte lenta, de adentro hacia afuera, como el cáncer que puede existir dentro sin tener conocimiento hasta que es detectado, ya sea por diagnóstico (consultoría interna o externa) o porque sus efectos se vuelven demasiado evidentes y, en ocasiones, catastróficos.

La solución debe ser integrada de adentro hacia afuera, desde el corazón de la operación hacia la experiencia del consumidor. Ya sea un servicio, una comercialización y/o un producto manufacturado, el establecimiento de las estrategias y directrices de las empresas deben ser implementadas a lo largo y ancho de las mismas, sin excepción, y totalmente ligadas al objetivo principal de toda organización que es la de rentabilidad total.

Como ya lo había mencionado en un artículo anteriormente, muchos ejecutivos se consideran estrategas por contar con muchos años de trabajo en su currículum laboral, remarcando la gran diferencia entre tener años de trabajo y años de experiencia. Los años no es lo que te hace más sabio, la sabiduría te la otorga la experiencia, la experiencia no es lo que te sucede, es lo que haces con lo que te sucede. Pasar años sin que suceda nada, no es experiencia.

El concepto anteriormente descrito, aplica directamente para los verdaderos estrategas y directores, los que generan valor agregado, los que hacen la diferencia, los que piensan fuera de la caja y ejecutan. Sus habilidades son resultado de conocimiento y experiencia, de entender la cadena de valor, de haberla vivido, de haberla sufrido, de realmente entender que la única constante es el cambio y este último se supera de manera exitosa cuando la comunicación y el involucramiento de la empresa es total.

¿Eres estratega?, ¿Eres director?, ¿Eres ambos?. No te confundas, un término no lleva de manera implícita al otro. El estratega no siempre tiene el liderazgo para la ejecución, el director no siempre tiene la capacidad analítica para desarrollar escenarios. Ser un ejecutivo "2 en 1" implica un perfil bastante complejo de leer que por lo general intimida a muchos por ser personas muy bien documentadas, orientadas a gente y resultados, que siempre tienen una respuesta a cada situación, sin sorprender que la respuesta puede llegar a ser “no tengo mucha experiencia en este tema, conozco a alguien que nos puede ayudar”. Puede ser observado como una combinación de humildad y soberbia. Los verdaderos líderes son los que pueden liderar a un ejecutivo de este tamaño.

En próximos artículos presentaré algunas estrategias y directrices en las diversas áreas de la cadena de valor, así como de la necesidad de los modelos de gobierno necesarios para asegurar resultados en la correlación de las mismas a lo largo de la cadena.
 

¡Tengan un excelente día!

Pedro Castillo

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”

 

Cadena de Innovacion de Productos y Servicios

Como lo hemos venido platicando, el tema de Innovación tiene mucha tela de donde cortar por lo que puede generar muchos artículos para analizar el tema desde muchas perspectivas distintas. Este punto de vista en particular lo vine dejando al final con toda la intención ya que hablaré de los pasos simples a seguir en el trabajo de innovación de cualquier producto y servicio.

El tema puede, de la misma manera, tratarse con tanto énfasis que puede llegar a desgastarse y crear generalidades que, de tanto estar resonando en simposios, conferencias, clases académicas, etc., puede parecer tan simple que se le llega a restar la importancia y, especialmente, la seriedad debida. Las universidades han encontrado nicho académico al incluir en sus programas espacios para lanzamiento emprendedor, plataformas e incubadoras que mastican a diario todo lo relacionado a la innovación. He platicado con profesionistas y estudiantes que con toda sinceridad expresan su confusión ante la simpleza de información que les circula pero nadie es capaz de aterrizar. He escuchado conferencias de Innovación que no merecen ni la crítica constructiva de la misma, ya que es trata de una persona que siente que puede platicar de un tema por haber leído algo al respecto pero que jamás ha innovado algo importante.

Tengan cuidado con lo que escuchan, lo que leen, el tema de la innovación llevará a sus empresas a enfrentar nuevos mercados, nichos y experiencias que antes no han vivido por lo que no importa que metodología se siga, siempre se debe estar preparado para la improvisación. Bien dice la canción “caminante no hay camino, se hace camino al andar” y precisamente la cadena de innovación te prepara para hacer el camino al andar mas no te puede prevenir de imprevistos y acciones ante lo desconocido. La experiencia dictará la reacción y la manera de manejar la situación, por lo que no existe una fórmula segura para el éxito, solamente existen guías para orientación y la habilidad producto de experiencia y creatividad lo que determinara el grado de sobrevivencia en el nuevo entorno.



Cadena de Innovación de Productos y Servicios

La cadena de innovación es un concepto que he desarrollado que consta de 5 pasos, los cuales explicaré para su mejor comprensión:

Estrategia de Innovación

Se debe establecer la estrategia de acciones y objetivos a lograr en el proceso de innovación, este punto atiende responder la pregunta “¿Qué es lo que tenemos que hacer?”. Desarrollar la visión del concepto que se pretende lograr en comunión con sus puntos más ideales para crear el marco de referencia dentro del cual se llevaran a cabo los siguientes pasos. El equipo de trabajo en este punto por lo general corresponde a temas de Mercadotecnia y, en muchas ocasiones, con la estrategia corporativa que la empresa ha visionado.

 

 

Generación de Ideas

El punto de mayor desgaste en toda solución de problemas y creación de conceptos, cuando se tiene desarrollada la estrategia de innovación se realiza el paso que responde la pregunta “¿Qué se te ocurre que podemos hacer?”. Las diversas metodologías para la lluvia, clasificación, calificación y desarrollo de ideas tienen su cabida. El universo de ideas puede ser muy basto y limitado dependiendo de la estrategia de innovación, la experiencia de los participantes, si se está realizando una tarea de innovación abierta y si se cuenta con el apoyo de terceros especializados, ya sea contratados o producto de alianzas con clientes y/o proveedores.

Evaluación y Selección de Ideas

La sobrevivencia de las mejores ideas llegan a su punto final en este paso donde se debe acercar el proceso a entregar los mejores escenarios presentando sus ventajas, desventajas, riesgos, limitantes y oportunidades. La pregunta y frase “¿Esta es la mejor idea? Bueno, veamos que logramos”, aparecen para desdeñar los siguientes pasos que marcarán experiencia en el desarrollo de productos.  Muchas buenas ideas han quedado atrapadas en este punto ya sea por no haber sido bien desarrolladas, por falta de experiencia/visión de los participantes o simple y sencillamente por indiferencia a enfrentar procesos complejos. A este punto el equipo de trabajo, los líderes ya presentan cansancio, viven con sensación que han realizado mucho pero aún no han logrado presentar nada tangible, y ¡es verdad!, al momento han trabajado arduamente sobre planos intangibles de valor agregado pero complicados de representar cuando el cuestionamiento de avance es requerido.

Desarrollo de Concepto y Realización

Concepto vs. Prototipo

Bien dice el dicho “por ideas no paramos” y explica la defensiva de que es muy fácil en pensar las cosas pero muy complicado hacerlas realidad, lo cual es totalmente correcto. En este punto viene desarrollar ese concepto intangible, esa idea excelente en un concepto tangible, que pueda ser captado por cualquiera de nuestros 5 sentidos. A este punto del proceso ya se ha consumido una muy buena parte del tiempo del proceso establecido en la estrategia de innovación, parte de los recursos materiales se han consumido y no se ha logrado ver algo físico, en ocasiones las presiones del mercado e impaciencia de directivos genera presiones que lleva a apresurar labores de realización importantes. Cada empresa tiene sus habilidades propias de la industria que les permite crear prototipos, bosquejos, borradores y demás productos de prueba con la mayor calidad y rapidez según sus procesos. Ideas brillantes también han muerto en este punto por falta de paciencia o de manejo de los recursos que respaldan la actividad, el apoyo de terceros es relevante en este punto pues puede aportar herramientas y conocimientos no disponibles en la empresa en el momento pero que pueden traer una gran diferencia y valor agregado tangible. En este punto se atiende la pregunta “¿Cómo aterrizamos esta ocurrencia en algo que parezca bueno?”. Las dudas aparecen, hay cambio de bandos en las opiniones de aquello que conceptualmente parecía bueno después de todo no es tan buena idea, empiezan a desertar los profesionales de mente corta y a tratar de revivir el plan B y C, ya que el plan A se ha estado deteniendo o no ha progresado como se estimaba. Solo aquellos quienes poseen la visión suficiente pueden continuar empujando el proyecto sin emborracharse de una obstinación narcisista de un proyecto sin futuro. También sucede en este punto que se encuentra la no factibilidad de la idea pero esta debe ser sustentada con los “¿por qués? del problema.

Vender o Comercializar

Este punto es el de mayor polémica en los departamentos de Mercadotecnia, Ventas e incluso Logística de las empresas innovadoras. El lanzamiento de un nuevo producto y servicio lleva tareas paralelas cuyas actividades ronda la eterna pregunta si la novedad será tratada de manera parecía a algún producto o servicio ya existente o si requiere de un trato especial. Esto último es interpretado como sinónimo de complicarse la existencia. Comercializar y Vender no es lo mismo, son actividades que requieren esfuerzos, habilidades e incluso perfiles de personas diferentes. Innovaciones que debían ser vendidas y que intentaron ser comercializadas murieron ahogadas en los canales de distribución inadecuados, innovaciones que debieron ser comercializadas y que fueron vendidas utilizaron una cantidad de recursos no necesarios para su promoción y, en ocasiones, pudieron hasta haber causado confusión en el mercado. De ambos males, este segundo es considerado como nuestra probabilidad Beta pero que de igual manera debe ser evitada. Comercializar consiste en aprovechar un cliente, un canal, una estructura existente, aprovechar un producto líder para apalancarse del mismo y colocar un producto junto a este, que sea relacionado y goce de su éxito para vivir una introducción al mercado a paso seguro. Vender consiste en caminar los caminos que antes no se han recorrido, entrar a mercados donde no se ha tenido presencia, entrar en clientes y canales donde no se ha tenido experiencia y se esperan resultados importantes. La determinación, perseverancia y formas de llevar a cabo estas actividades son diametralmente distintas, aquí es donde gran parte del éxito del lanzamiento de una innovación tiene su mérito si se tiene contemplado desde el diseño de la estrategia de innovación.



Preguntas de la Cadena de Innovación de Productos y Servicios

 

Estos pasos pueden llevar de la mano una buena innovación al punto de reducir errores y mala utilización de recursos, tener una mejor comprensión de los tiempos y conocer mejor el proceso implicado pero, tal y como lo mencione en un principio, no hay nada que te pueda prevenir de escenarios desconocidos e imprevistos salgo la propia experiencia en los mismos por parte de los involucrados en el proceso. Cuando la empresa no cuenta con esa experiencia, los consultores y especialistas juegan un papel importante. Los ejecutivos de empresas, en muchas ocasiones, se resisten al apoyo externo por miedo a crear dependencia, lo cual es muy válido, pero cuando este miedo existe es el mejor indicador de la falta de capacidad de los involucrados en pedir ayuda. La ayuda que se convierte en dependencia es el indicador pleno de incapacidad profesional. La ayuda que se convierte en catapulta para nuevos logros y retos es el indicador de habilidades desarrolladas en estrategia de negocios.  

Tener muchos años de experiencia dentro de una empresa o industria no es símbolo de ser un estratega, hay que recordar que experiencia no es aquello que nos sucede sino más bien es aquello que hacemos con lo que nos sucede. He conocido profesionales que tienen años de experiencia que no la han utilizado, no saben utilizarla o lo que es peor, no saben que tienen que utilizarla para dar valor agregado.

 

¡Tenga un excelente día!

Pedro CasSol

“¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?”